财联社4月19日讯（记者李翀）距离2027年6月全国城投平台全面退出政府融资职能仅剩14个月，近日，产业债融资口径从"335"指标收紧至"224"，一场关乎众多地方融资平台的生死竞速正在上演。
财联社持续关注债券发行、融资市场动态，以及发行人的业务拓展和转型策略。记者参与了4月16-17日于上海举行、现代咨询协办的2026地方国企产业投资与合作交流会。会议间隙，唐控发展集团党委书记、董事长王建祥接受财联社独家专访，深度解读当前城投行业面临的转型困局与破局路径。
作为连续并购3家上市公司，布局新兴产业和海外业务的城投市场化转型的代表，唐山控股发展集团股份有限公司（“唐控发展”）目前境内存量债18只，合计125.41亿元，其融资需求以及破局思路在当前融资收紧关口也愈发受到市场投资人的关注。
王建祥表示，当前融资收紧与2027年退平台大限叠加，已将多数弱资质城投逼至生死边缘，并购上市公司是当前可行的快速破局路径之一。唐控发展通过“城投+产投+上市公司”协同模式，以“三不并购”原则严控风险，提前布局全球化市场，并引入丹纳赫管理体系破解投后整合难题，已实现从“靠政府借钱”到“靠市场赚钱”的转变。不过他同时坦言，这一模式高度依赖企业家精神与长期主义坚守，对于当前长期依赖政府信用背书展业的城投平台而言，仍难以被简单复制。
融资红线再收紧转型进入生死时速
近期融资政策收紧的消息在地方融资圈中不断发酵，也成为业界交流高频出现的关键词。王建祥指出，2023年出台的"335"政策已经逼着平台加快解决流动性和收入占比问题，本次进一步收紧至"224"，本质上是为了确保2027年6月城投退平台能够平稳着陆。
公开信息和相关媒体报道显示，“335”指标是监管于2023年出台的重要参考标准，用于判断城投平台是否具备产业属性及新增发债资格。按照相关要求，在当前城投债发行以借新还旧为主的背景下，新增融资需满足一定结构性约束，即城建类资产占比不超过30%、来自政府的收入占比不超过30%、财政补贴占净利润比例不超过50%。而“224”指标，则是在“335”基础上的进一步收紧与延伸，即政府性资产和收入占比均压降至20%，财政补贴占比降至40%。
转型压力在不同层级平台间呈现出极端分化的态势。据企业预警通数据显示，截至4月16日，全国存续的城投平台合计12247家（含目前有存续债的平台3066家），其中省级平台403家，地市级平台3609家，区县级平台高达8235家，占比67.24%。
在王建祥看来，相较省级平台手握全省优质资源，市级尤其是区县级平台已成为转型最难的群体。“即便是太仓、常熟、昆山这样全国经济最发达的县区，其城投平台也面临巨大压力”。
王建祥预计，尽管官方多次表态不会出台新一轮债务兜底政策，但央地的博弈预计在2026年底前会逐步明晰，不过，是否会针对经营性债务的化解方案出台补丁政策，并不好说，“市场的观点偏向于仍会对各县区债务进行重新评估和分类处置，一刀切式的全面退出或不太现实”。
在此背景下，并购上市公司已成为城投平台快速做出现金流、满足融资指标要求的重要可行路径之一。
据财联社此前报道，2026年以来，全国已有10家城投平台参与对上市公司的并购，较2025年同期4家大幅增长。但整体来看，通过并购实现转型的平台占比仍较小，绝大多数平台仍在观望和挣扎。
城投并购背后的深层痛点
“并购是最快的转型道路，但也是最难走的道路”，王建祥表示。
事实上，并购从来都不是简单的资本游戏，而是一场涉及战略、管理、文化的全方位变革。据了解，参与上市公司并购不仅要求企业高管必须躬身入局，深入投后整合一线中，同时具备坚定的长期主义决心和跨文化管理能力。此外，完善的专业人才梯队、充足的现金流储备和强大的抗风险能力，都是成功并购不可或缺的前提。
而这些，恰恰是当前多数城投平台的短板。
据财联社梳理观察，长期以来，城投平台依赖政府信用背书开展融资，习惯于执行政府指令性任务，市场化经营意识和主动能动性严重不足。"多一事不如少一事"的心态普遍存在，缺乏创业的激励机制和容错环境。
更重要的是，成功的并购需要领导层具备跳出属地思维，拥有全国乃至全球战略视野，以及敢于承担风险的偏激进决策风格，而这种特质在当前城投高管群体中极为稀缺。很多城投平台的负责人都是从财政局、住建局等政府部门转过来的，他们熟悉政府的工作流程，但缺乏对市场规则的敏感度。
王建祥说，"很多人认为并购属地内的上市公司会更快、更容易，但实际上这是一个误区。从全国来看，属地内的上市公司多为传统产业，缺乏可持续发展能力，纾困式并购只会拖垮平台。正确的做法应该是以强链补链为标准，沿着国家的政策、以可持续发展的眼光在全国乃至全球范围内寻找标的。城投并购上市公司，绝不能'为并而并、为转而转'，必须坚守产业初心、风险底线、价值逻辑。"
转型的核心在于，从靠政府到靠市场
财联社注意到，唐控发展的成功，在于其摆脱了对政府信用的依赖，建立了一套完整的市场化并购和运营体系，也就是王建祥所总结的“三不并购”原则：非主业不并购、无协同不并购、无现金流不并购。
他表示，公司所有并购均围绕集团布局的以新材料（含新能源）、生物医药、半导体与集成电路（含智能装备）为支柱的现代产业版图展开，以产业补链、技术补强、现金流补充为核心目标，锚定“扛债化债、产业转型”的双重使命。
在资金来源上，如今唐控发展的资金池主要由四部分构成：上市公司经营性现金流、产业园区收益和优质资产分红形成的自我造血；依托AAA信用评级开展的市场化直接融资；通过产业基金、股权合作、定向增发等资本工具获得的资金；以及"以投养投、以退补投"形成的良性循环，实现了全市场化闭环运作，告别了政府信用依赖。
"当前我们集团资金全部来自真实产业收益、规范资本运作、市场化融资，从'靠政府借钱'转向'靠市场赚钱'，从'被动扛债'转向'主动造血'，确保并购始终在安全边界内高质量推进。"王建祥称。
财联社注意到，唐控发展打造的"城投+产投+上市公司"协同发展模式，也是其破解融资困局的关键。
据王建祥介绍，控股三家上市公司，让唐控打开了股权融资、定向增发、可转债、资产证券化等多层次资本市场通道，彻底摆脱了对传统信贷和债券的单一依赖。上市公司优质资产并表后，大幅改善了集团的营收、利润和现金流等关键指标，直接推动主体信用评级升至AAA，“仅这点每年可节约融资成本约3亿-5亿元”。
更为重要的是，唐控发展通过控股三家上市公司，实现全球化的提前布局，部分上市公司境外业务甚至贡献了80%的收入和利润。"全国化只能解决产值问题，全球化才能解决利润问题。"王建祥表示，国家近期成立国资委外资局，从他的理解看，本质上就是鼓励企业出海。
如果说并购是万里长征第一步，那么投后整合就是决定成败的关键。这也是多数城投平台并购失败的核心原因——“并而不整、整而不合”，最终导致标的企业经营恶化。
为了解决这一难题，唐控发展引入了全球顶尖的丹纳赫管理模式，并在今年上半年全面推进内控体系升级，通过标准化的管理流程和工具，实现对旗下上市公司的高效赋能和协同。
“丹纳赫系统的核心是持续改进和价值创造，它能够帮助我们快速复制成功经验，解决并购后的文化冲突和管理难题。”王建祥表示，集团只负责战略把控和资源支持，不干预上市公司日常经营，通过产业链互补、技术共享和市场协同，实现“1+1+1>3”的集群效应。
转型没有标准答案长期主义才是王道
尽管唐控并购模式取得了阶段性成功，但王建祥强调，这一模式较难被复制。财联社注意到，唐控发展模式的成功，或离不开王建祥本人30多年的化工和财务从业经验，离不开他围绕国家战略提前10年布局转型的战略眼光，更离不开他愿意投入资金做顶层设计并形成系统方法论的长期主义精神。
从融资平台的“钱袋子”转型为实体产业的“操盘手”，唐控发展的标杆意义在于，它证明了通过市场化并购、全球化布局和现代化治理，可以在严酷的债务周期中闯出一条生路。
"我们会坚持市场化、法治化、产业化原则，后续仍将择优审慎推进并购。"王建祥表示，"一是只并购与主业高度协同的优质标的；二是严控估值与风险，不搞高溢价、高商誉；三是以产业整合为目的，不是为上市而上市、为并购而并购；四是坚持合规底线，确保所有资本运作依法依规。"
对于愿景，王建祥称，未来五年，唐控发展将奋力迈向“千亿资产、千亿市值、千亿营收”三大千亿的战略目标，实现从规模扩张向价值创造的深度转型，为区域经济高质量发展贡献更具示范意义的产业运营与债务化解实践。
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